Υπάρχουν στιγμές που μια μέτρια αλλά καθαρή απόφαση αξίζει περισσότερο από μια καλύτερη απόφαση που αργεί.
Όχι επειδή η ποιότητα δεν έχει σημασία. Αλλά επειδή, όσο περιμένεις να είσαι απολύτως σωστός, ο οργανισμός συνεχίζει να κινείται χωρίς σαφές πλαίσιο.
Αυτό το άρθρο δεν μιλά για το τι παθαίνει ο οργανισμός όταν λείπει η κατεύθυνση. Μιλά για κάτι πιο βαθύ: για τον leader που ξέρει ότι πρέπει να πει κάτι… αλλά περιμένει να είναι “σίγουρος” πριν το πει.
Για τη διαφορά ανάμεσα στο να έχεις βεβαιότητα και στο να δίνεις σαφήνεια. Και για το γιατί η δεύτερη είναι αυτή που κινεί έναν οργανισμό μπροστά.
Πώς φαίνεται ο οργανισμός που λειτουργεί χωρίς κοινό πλαίσιο
Ο leader που περιμένει σπάνια το βλέπει έτσι.
Βλέπει ότι συγκεντρώνει περισσότερα δεδομένα. Ότι δίνει χρόνο στο θέμα. Ότι αποφεύγει να δεσμευτεί πρόωρα σε κάτι που μπορεί να αλλάξει. Κάθε μέρα που περνά φαίνεται δικαιολογημένη.
Στο μεταξύ, η ομάδα δεν περιμένει. Κινείται με βάση αυτό που πιστεύει ότι ισχύει.
Και κάπου εκεί αρχίζουν και οι μικρές εσωτερικές συζητήσεις.
«Πιστεύεις ότι αλλάζει η προτεραιότητα σε αυτό το κομμάτι;»
«Μήπως θέλουν πρώτα να δουν περισσότερα δεδομένα πριν προχωρήσουμε;»
«Συνεχίζουμε όπως είχαμε σχεδιάσει ή περιμένουμε λίγο ακόμη;»
«Τελικά τι θεωρείται σωστή κίνηση αυτή τη στιγμή;»
Καμία από αυτές τις ερωτήσεις δεν φαίνεται ιδιαίτερα ανησυχητική από μόνη της.
Όταν όμως εμφανίζονται σε πολλά σημεία ταυτόχρονα, ο οργανισμός έχει σταματήσει να εκτελεί και έχει αρχίσει να μαντεύει. Κάθε τμήμα κινείται με βάση τη δική του ερμηνεία – και η ενέργεια που θα έπρεπε να πηγαίνει στη δουλειά, πηγαίνει στο να καταλάβει κανείς τι ισχύει.
Οι παραπάνω ερωτήσεις είναι η φυσική απόκριση ενός οργανισμού που δεν έχει λάβει ακόμα σαφή κατεύθυνση. Η ομάδα δεν περιμένει – προσπαθεί να λειτουργήσει με ό,τι έχει. Και αυτό που έχει είναι ερμηνείες.
Αυτό είναι το κόστος της αναμονής που δεν εμφανίζεται σε καμία ένδειξη.
Σαφήνεια και βεβαιότητα – δεν είναι το ίδιο πράγμα
Εδώ βρίσκεται η πιο σημαντική παρανόηση που κρατά leaders σε αδράνεια.
Η βεβαιότητα σημαίνει ότι ξέρεις ότι η κατεύθυνση που διαλέγεις είναι η σωστή. Σπάνια υπάρχει πλήρως και το να την περιμένεις σε κρατά στάσιμο ενώ ο οργανισμός κινείται χωρίς σημείο αναφοράς.
Η σαφήνεια σημαίνει κάτι διαφορετικό. Σημαίνει ότι οι άνθρωποι γνωρίζουν ποια κατεύθυνση θεωρείται ενεργή αυτή τη στιγμή. Ποια υπόθεση χρησιμοποιείται για να προχωρήσει η δουλειά. Πότε θα επανεξεταστεί.
Η σαφήνεια μπορεί να υπάρξει ακόμα κι όταν η εικόνα δεν είναι πλήρης. Και αυτή είναι η κατεύθυνση που ο οργανισμός χρειάζεται για να κινηθεί.
Τι σημαίνει αυτό στην πράξη
Η κατεύθυνση που λειτουργεί δεν απαιτεί να έχεις λύσει την αβεβαιότητα. Απαιτεί να έχεις απαντήσει σε τρία πράγματα.
Το πρώτο είναι το τι ισχύει τώρα. Μια σαφής πρόταση για το πού κινούμαστε αυτή τη στιγμή – όχι για πάντα, αλλά για τώρα. Αυτό δίνει στον οργανισμό ένα κοινό σημείο εκκίνησης και σταματά τις παράλληλες ερμηνείες.
Το δεύτερο είναι το τι δεν ξέρουμε ακόμα. Το να το αναγνωρίσεις δεν μειώνει την κατεύθυνση – την κάνει πιο αξιόπιστη. Η ομάδα ξέρει ήδη ότι υπάρχει αβεβαιότητα. Το να την αναγνωρίσεις δείχνει ότι η κατεύθυνση που δίνεις είναι συνειδητή επιλογή, όχι αποφυγή της συζήτησης.
Το τρίτο είναι το πότε θα ξαναδούμε. Μια ημερομηνία ή ένα trigger – “όταν έχουμε καλύτερη εικόνα”, “όταν κλείσει η συμφωνία”, “σε τέσσερις εβδομάδες”. Αυτό μετατρέπει την κατεύθυνση από οριστική απόφαση σε ενεργό πλαίσιο. Και δίνει στους ανθρώπους λόγο να κινηθούν τώρα χωρίς να νιώθουν ότι κλείνει κάτι που δεν είναι ακόμα έτοιμο να κλείσει.
Η απόφαση που δεν είχε εγγυημένη επιτυχία
Το 1985, η Intel βρισκόταν σε αδιέξοδο. Η αγορά μνημών – η βάση πάνω στην οποία είχε χτιστεί η εταιρεία – κατέρρεε υπό την πίεση ιαπωνικών ανταγωνιστών. Δεν υπήρχε ξεκάθαρο μονοπάτι για το τι θα ακολουθούσε.
Ο Andy Grove (CEO της Intel εκείνη την περίοδο) και ο Gordon Moore (συνιδρυτής της εταιρείας και δημιουργός του “Moore’s Law”) δεν περίμεναν να εξαφανιστεί η αβεβαιότητα. Έδωσαν κατεύθυνση μέσα σε αυτήν: η Intel θα εγκατέλειπε σταδιακά τις μνήμες και θα επικεντρωνόταν στους μικροεπεξεργαστές. Εκείνη τη στιγμή κανείς δεν μπορούσε να εγγυηθεί ότι αυτό θα λειτουργούσε.
Αυτό που έδωσε η απόφαση δεν ήταν βεβαιότητα. Ήταν ένα κοινό σημείο εκκίνησης. Οι άνθρωποι ήξεραν πού κινούνταν – και η ενέργεια που πήγαινε στο να μαντεύουν τι ισχύει, απελευθερώθηκε για τη δουλειά.
Μέσα σε λίγα χρόνια η Intel έγινε ο κυρίαρχος κατασκευαστής μικροεπεξεργαστών παγκοσμίως. Μέχρι τα μέσα της δεκαετίας του 1990, οι επεξεργαστές αντιπροσώπευαν πάνω από το 80% των εσόδων της. Η απόφαση δεν ήταν τέλεια. Ήταν καθαρή… και αυτό ήταν αρκετό.
Πού περιμένεις να είσαι σίγουρος για να μιλήσεις
Η αναμονή για βεβαιότητα πριν δοθεί κατεύθυνση είναι κατανοητή. Κάθε κατεύθυνση έχει κόστος και ευθύνη. Το να μην πεις τίποτα μέχρι να ξέρεις σίγουρα φαίνεται πιο ασφαλές.
Αυτό που αλλάζει όταν δίνεις σαφήνεια ακόμα και στην αβεβαιότητα είναι ο ρυθμός. Ο οργανισμός σταματά να λειτουργεί γύρω από ερμηνείες και αρχίζει να λειτουργεί γύρω από μια κοινή βάση. Αυτή η βάση μπορεί να αλλάξει – και όταν αλλάξει, αλλάζει πάνω σε κάτι που ήδη υπάρχει, όχι από το μηδέν.
Γι’ αυτό το ερώτημα για κάθε αναπτυσσόμενη επιχείρηση είναι απλό:
Σε ποια θέματα σήμερα η ομάδα σου περιμένει κατεύθυνση – και εσύ περιμένεις να είσαι πιο σίγουρος πριν τη δώσεις;
Και ποια μία πρόταση – ατελής, προσωρινή, με ημερομηνία επανεξέτασης – θα έδινε στον οργανισμό σου ένα κοινό σημείο εκκίνησης αύριο το πρωί;
Αν η απάντηση σε μία από τις δύο ερωτήσεις δεν είναι αμέσως ξεκάθαρη, αξίζει να το δούμε μαζί.
Υ.Γ. Αν σε ενδιαφέρει το τι κοστίζει στον οργανισμό όταν αυτή η κατεύθυνση δεν δοθεί, το είχα εξετάσει εδώ.