Το πιο ύπουλο σημείο σε μια οργανωσιακή αλλαγή δεν είναι η αντίσταση. Είναι η συναίνεση χωρίς κοινή μετάφραση.
Όταν όλοι συμφωνούν ότι «πρέπει να αλλάξουμε», η κατεύθυνση εγκρίνεται. Αυτό που μένει αδιευκρίνιστο είναι τι αλλάζει για τον κάθε ρόλο στην πράξη.
Κι όταν αυτό δεν οριστεί με σαφήνεια, η αλλαγή παραμένει αποδεκτή… χωρίς να εγκαθίσταται.
Η αλλαγή αποτυγχάνει πιο συχνά όταν ακούγεται εύκολη. Στο «συμφωνούμε όλοι», ο καθένας σχηματίζει τη δική του εκδοχή του τι σημαίνει αυτό.
Η απόφαση για αλλαγή, στις περισσότερες επιχειρήσεις, δεν έρχεται με ένταση, ούτε απαιτεί κάποια υπέρβαση. Συνήθως περνά με έναν τρόπο που δείχνει λογικός, σχεδόν ανακουφιστικός. Η πρόταση διατυπώνεται, ακούγεται σωστή, και γίνεται αποδεκτή χωρίς να χρειαστεί να μείνει “ανοιχτή”.
Αυτή η ευκολία συχνά εκλαμβάνεται σαν σημάδι ότι ο οργανισμός έχει μάθει να συνεννοείται. Κι έτσι, η συζήτηση κλείνει με την αίσθηση ότι κάτι σημαντικό ξεκίνησε.
Η συμφωνία αφορά την κατεύθυνση, όχι την κίνηση. Αφορά το ότι “κάτι πρέπει να αλλάξει”, όχι το πώς αυτό το κάτι μεταφράζεται στην καθημερινή λειτουργία. Όσο η αλλαγή παραμένει σε αυτό το επίπεδο, δεν πιέζει κανέναν. Μπορεί να ειπωθεί χωρίς να ερμηνευτεί. Γι’ αυτό και δεν δημιουργεί αντίσταση.
Το παράδοξο είναι ότι, σε αυτή τη φάση, τίποτα δεν δείχνει προβληματικό. Υπάρχει συνέχεια, δραστηριότητα και αίσθηση ότι το σύστημα παραμένει λειτουργικό. Αυτό ακριβώς είναι που κάνει το σημείο επικίνδυνο. Η αλλαγή έχει εγκριθεί, αλλά δεν έχει ακόμη αποκτήσει κοινό νόημα για όλους.
Και χωρίς κοινό νόημα, η αλλαγή δεν απορρίπτεται. Απλώς μένει σε αναμονή.
Όταν όλοι συμφωνούν… αλλά όχι στο ίδιο πράγμα
Μετά τη στιγμή της αποδοχής, η καθημερινότητα επιστρέφει. Οι άνθρωποι συνεχίζουν να δουλεύουν με τον τρόπο που γνωρίζουν, παίρνοντας αποφάσεις μέσα από τα ίδια φίλτρα που τους έφεραν μέχρι εδώ.
Η αλλαγή υπάρχει ως αναφορά, όχι ακόμη ως οδηγός και γι’ αυτό δημιουργείται απόκλιση. Η ίδια λέξη χρησιμοποιείται από διαφορετικούς ανθρώπους για να περιγράψει διαφορετικές κινήσεις. Ο καθένας κινείται με συνέπεια προς τη δική του κατανόηση, χωρίς να αμφισβητεί ότι οι άλλοι κάνουν το ίδιο.
Η επιχείρηση δείχνει απασχολημένη. Υπάρχουν συζητήσεις, ενημερώσεις, επαναλήψεις. Αλλά, το θέμα επιστρέφει, επειδή δεν εγκαταστάθηκε ποτέ. Κάθε φορά που εμφανίζεται, ακούγεται ελαφρώς διαφορετικό, προσαρμοσμένο στον εκάστοτε ρόλο και στο εκάστοτε άγχος.
Υπάρχει μια αίσθηση ότι όλοι προσπαθούν. Κι όμως, η κίνηση παραμένει ασύνδετη. Οι επιλογές δεν αρχίζουν να αλλάζουν με τον ίδιο τρόπο. Το σύστημα λειτουργεί, χωρίς να συγκλίνει.
Αυτό είναι το σημείο όπου η αλλαγή αρχίζει να χάνει έδαφος χωρίς να γίνεται αντιληπτό. Κι αυτό συμβαίνει επειδή δεν υπήρξε κοινή μετάφραση. Η συμφωνία παρέμεινε στο επίπεδο της ιδέας και δεν κατέβηκε στο επίπεδο όπου η καθημερινή λειτουργία χρειάζεται να υλοποιηθεί διαφορετικά.
Κι όσο αυτό δεν συμβαίνει, η αλλαγή παραμένει παρούσα ως θέμα συζήτησης, και όχι ως πλαίσιο απόφασης.
Κάτι αντίστοιχο παρατηρήθηκε στη General Electric (GE), έναν από τους μεγαλύτερους βιομηχανικούς ομίλους στον κόσμο με δραστηριότητα στην ενέργεια, την αεροπορία και τον χρηματοοικονομικό τομέα. Στις αρχές της δεκαετίας του 2000 η εταιρεία ήταν μία από τις πιο πολύτιμες παγκοσμίως, με χρηματιστηριακή αξία που ξεπερνούσε τα 600 δισεκατομμύρια δολάρια το 2000. Η ανάγκη στρατηγικής προσαρμογής είχε αναγνωριστεί έγκαιρα – ειδικά μετά την κρίση του 2008 – και υπήρξαν διαδοχικές ανακοινώσεις μετασχηματισμού, αναδιάρθρωσης και αλλαγής κατεύθυνσης.
Η κατεύθυνση εγκρινόταν σε επίπεδο διοίκησης. Αυτό που δεν εδραιώθηκε με την ίδια σαφήνεια ήταν τι σήμαινε κάθε στρατηγική στροφή για το σύνολο των δραστηριοτήτων και των επιμέρους μονάδων. Οι αλλαγές δηλώνονταν, αλλά δεν αποκτούσαν ενιαίο λειτουργικό αποτύπωμα σε όλο το σύστημα. Μέχρι το 2018, η χρηματιστηριακή αξία της GE είχε πέσει κάτω από τα 60 δισεκατομμύρια δολάρια, οδηγώντας τελικά στη διάσπαση της εταιρείας σε τρεις ξεχωριστές οντότητες τα επόμενα χρόνια.
Πώς η αλλαγή χάνει επαφή με την πραγματικότητα
Όσο η απόκλιση δεν γίνεται ορατή, το σύστημα συνεχίζει να λειτουργεί κανονικά. Οι άνθρωποι δεν νιώθουν ότι πήραν λάθος κατεύθυνση· θεωρούν ότι χρειάζεται περισσότερη προσπάθεια.
Πολλές φορές, όμως, το ίδιο θέμα επιστρέφει, μιας και ποτέ δεν σταθεροποιήθηκε. Κάθε φορά ανοίγει με μια μικρή παραλλαγή, σαν να ψάχνει τη μορφή που δεν βρήκε. Υπάρχει δουλειά σε εξέλιξη, χωρίς να είναι ξεκάθαρο τι αλλάζει.
Η κόπωση δεν έρχεται από τον φόρτο, αλλά από το θολό περίγραμμα. Οι άνθρωποι προσπαθούν να είναι συνεπείς μέσα σε κάτι που δεν έχει οριστεί με τον ίδιο τρόπο για όλους. Κάνουν αυτό που θεωρούν σωστό, χωρίς να ξέρουν αν αυτό είναι το ίδιο “σωστό” με των άλλων.
Σε αυτό το περιβάλλον, η ηγεσία αρχίζει να αισθάνεται μια παράξενη μοναξιά, επειδή η στήριξη παραμένει γενική. Υπάρχει αποδοχή της κατεύθυνσης, όχι κοινή κατανόηση της μετατόπισης που απαιτείται.
Το false alignment δημιουργεί φθορά. Η ενέργεια διοχετεύεται σε συντονισμό, όχι σε επιλογή. Οι αποφάσεις λαμβάνονται, αλλά δεν αλλάζουν με τον ίδιο τρόπο.
Κι έτσι, η αλλαγή αρχίζει να αντιμετωπίζεται ως κάτι που «αργεί», ενώ στην πραγματικότητα δεν έχει ακόμη οριστεί με τρόπο που να μπορεί να προχωρήσει.
Η αλλαγή ως τίτλος, όχι ως πράξη
Κάποια στιγμή, η αλλαγή φτάνει στο σημείο όπου δεν αρκεί να δηλωθεί. Μέχρι τότε μπορεί να υπάρχει ως πρόθεση, ως κατεύθυνση, ως κοινή διάθεση. Από εκεί και πέρα, χρειάζεται να πάρει μορφή που να επηρεάζει πραγματικές επιλογές.
Η κουβέντα δεν μπορεί να μείνει άλλο γενική. Δεν της το επιτρέπει άλλο η καθημερινότητα. Γιατί αρχίζει να ζητά απαντήσεις για το ποιος αποφασίζει διαφορετικά, ποια πρακτική δεν συνεχίζεται και ποια ισορροπία μετακινείται.
Δεν δημιουργεί τριβή, επειδή δεν έχει ακόμη αγγίξει κάτι που να κοστίζει. Μπορεί να στηριχθεί χωρίς να δοκιμαστεί. Όταν όμως αρχίσει να αποκτά περιεχόμενο, η συζήτηση βαραίνει. Οι άνθρωποι αρχίζουν να αντιλαμβάνονται τι σημαίνει η αλλαγή για τον δικό τους τρόπο λειτουργίας.
Σε αυτό το σημείο, η συναίνεση αλλάζει μορφή. Παύει να είναι γενική και γίνεται επιμέρους. Δεν χάνεται· απλώς δεν είναι πια εύκολη. Κι αυτό είναι απαραίτητο, γιατί μόνο έτσι η αλλαγή παύει να είναι μια κοινή ιδέα και αρχίζει να γίνεται κοινή πράξη.
Η βιασύνη να επιστρέψει η συζήτηση σε ασφαλές ύψος είναι κατανοητή. Η ηρεμία μοιάζει με συνοχή. Όμως όταν η αλλαγή δεν αντέχει να μείνει συγκεκριμένη, επιστρέφει αργότερα ως στασιμότητα.
Η αλλαγή χρειάζεται να γίνει συγκεκριμένη πριν προσπαθήσει να κινηθεί. Αν αυτό το στάδιο παραλειφθεί, η συμφωνία λειτουργεί ως κλείσιμο. Όχι ως αρχή.
Πώς η ευθυγράμμιση αρχίζει να λειτουργεί
Όταν η μετάφραση γίνει κοινή, ο οργανισμός αρχίζει να λειτουργεί διαφορετικά. Οι συζητήσεις δεν χρειάζονται διαρκή επαναφορά. Οι αποφάσεις δεν απαιτούν συνεχείς διευκρινίσεις. Η κατεύθυνση δεν υπενθυμίζεται· φαίνεται.
Αυτό συμβαίνει επειδή η αλλαγή έχει αποκτήσει συγκεκριμένο νόημα για τον κάθε ρόλο. Δεν είναι γενική προσδοκία, αλλά πλαίσιο μέσα στο οποίο οι άνθρωποι ξέρουν πότε μια επιλογή δεν περνά όπως πριν και πότε χρειάζεται να σηκώσουν βάρος. Γίνεται σαφές τι μετακινείται για τον καθένα, ακόμη κι αν αυτό δημιουργεί βάρος ή αμφιβολία.
Στη Microsoft, η αλλαγή άρχισε να λειτουργεί όταν έπαψε να είναι γενική. Με συγκεκριμένες μετατοπίσεις: κατάργηση του stack ranking, αλλαγή στον τρόπο λήψης αποφάσεων, σαφή όρια στο τι δεν συνεχίζεται. Η ευθυγράμμιση εγκαταστάθηκε. Μέσα στα επόμενα χρόνια, η κεφαλαιοποίηση της εταιρείας δεκαπλασιάστηκε, όχι επειδή όλοι “συμφώνησαν”, αλλά επειδή όλοι ήξεραν τι άλλαξε για τον ρόλο τους.
Η ευθυγράμμιση παύει να είναι μια στιγμιαία συμφωνία και αποκτά διάρκεια. Λειτουργεί ως σταθερό πλαίσιο μέσα στο οποίο οι αποκλίσεις φαίνονται έγκαιρα, επειδή υπάρχει επαρκής κοινή κατανόηση για το τι ισχύει και τι όχι.
Τότε η συμφωνία παύει να λειτουργεί ως κλείσιμο και αρχίζει να λειτουργεί ως αρχή.
Πότε ακούστηκε τελευταία φορά «συμφωνούμε όλοι» και τι έμεινε αδιευκρίνιστο;
Ποια αλλαγή έκλεισε πριν γίνει σαφές τι αλλάζει για τους βασικούς ρόλους;
Αν έπρεπε να ειπωθεί μία πρόταση για το τι αλλάζει από Δευτέρα, ποια θα δυσκόλευε περισσότερο;
Αν βλέπεις ότι η αλλαγή μένει γενική, ίσως δεν είναι θέμα στρατηγικής αλλά ευθυγράμμισης ρόλων. Στείλε μου μήνυμα αν θέλεις να το δούμε.